Sự bất định có nhất thiết phải là điều xấu? Trong thời kỳ hậu đại dịch với những thách thức chiến tranh và kinh tế kéo dài, việc lên kế hoạch phát triển doanh nghiệp có thể gặp khó khăn. Thế nhưng, sẽ thế nào nếu bạn lật ngược tình thế bằng các chiến lược biến sự bất định thành lợi thế cạnh tranh?

Một số công ty phát triển mạnh mẽ khi mọi khó khăn đang chống lại họ, trong khi số khác lại thụt lùi. Là một chiến lược gia phát triển kinh doanh và chuyên gia lãnh đạo, tôi muốn tìm hiểu lý do, vì vậy tôi đã nghiên cứu về những lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức đã sống sót qua nhiều thế hệ khủng hoảng và những chiến lược họ đã chọn để biến tình huống nguy nan thành cơ hội.

Trong lúc tất cả chúng ta còn lo sợ sự bất định, họ đã đối đầu với nó. Họ tin rằng đấy là cơ hội để có chỗ đứng trên thị trường. Như vậy, bạn có thể tác động gì đến khách hàng và cộng đồng nếu bạn tin rằng dù sự gián đoạn ấy có tiêu cực đến đâu thì nó vẫn sẽ thúc đẩy chứ không đẩy lùi sự tăng trưởng?

Tập trung tới đích đến

Một đặc điểm của những lãnh đạo và tổ chức chinh phục được sự bất định là luôn có tầm nhìn kiên định. Họ thành công không phải vì có nhiều tiền nhất hay có sản phẩm tốt nhất mà là vì họ có người lãnh đạo giúp cả đội tập trung hướng đến mục tiêu.

Hiểu và làm rõ mục tiêu nhắm đến, xác định được khách hàng của mình, tổ chức của mình và vị trí của đội nhóm mình trong một năm tới. Hãy nhớ, đây không phải tầm nhìn. Mà là tầm nhìn kiên định. Là tầm nhìn mà bạn rất chú tâm tới, dù có chướng ngại nào trước mắt, thì bạn vẫn vượt qua nó để tìm kiếm cơ hội.

Bộ não của chúng ta thường tìm kiếm một thứ để tập trung vào, vì thế nếu cứ chăm chăm vào điều tiêu cực, ta sẽ thấy nhiều điều tiêu cực hơn. Hãy rèn luyện bộ não để tập trung vào cơ hội và tìm cách vượt qua chướng ngại, bạn hãy làm vậy với cả đội nhóm của mình. Khách hàng của bạn cần một tư vấn viên tài chính có thể giúp họ rèn luyện não bộ tìm kiếm cơ hội. Bạn phải là tư vấn viên tài chính đó, người hoàn toàn tận tâm với tầm nhìn kiên định về những gì có thể thực hiện được.

Chuẩn bị cho thay đổi

Những nhà lãnh đạo vượt qua sự bất định đã tự chuẩn bị cho thay đổi. Thay đổi có thể là cơ hội lớn nhất nếu bạn chuẩn bị đón nhận nhưng nó sẽ chôn vùi bạn nếu bạn phớt lờ. Rất lâu trước khi việc sản xuất, vận chuyển và bán rượu bị đặt ra ngoài vòng pháp luật ở Mỹ và buộc James Beam phải đóng cửa nhà máy chưng cất rượu whisky hơn 200 năm tuổi của gia đình, ông đã tự hỏi mình sẽ làm gì nếu Lệnh cấm trở thành luật mặc dù ông không tin nó sẽ xảy ra. Ông đã đa dạng hoá thu nhập của mình bằng cách mua đất ở Florida để trồng cam và điều hành một mỏ than và mỏ đá vôi. Mười ba năm sau và sau khi rất nhiều đối thủ cạnh tranh của ông tuyên bố phá sản, Lệnh cấm đã bị bãi bỏ. Khi đã có nhà đầu tư và nhân viên, Beam xây dựng lại nhà máy chưng cất rượu của mình chỉ trong 120 ngày và bán rượu whisky trước đối thủ cạnh tranh lớn nhất những một năm.

Tương tự như Beam, tư vấn viên có thể chuẩn bị cho sự thay đổi bằng bài tập mà tôi gọi tắt là SCEPTIC gồm Xã hội (Society), Cạnh tranh (Competition), Kinh tế (Economics), Chính trị (Politics), Công nghệ (Technology), Ngành (Industry) và Khách hàng (Customers).

Cứ vài tháng, hãy dành ra 20 phút trong buổi họp nhân viên hoặc 10-15 phút trong buổi gặp khách hàng để xem lại những gì đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp. Sự cạnh tranh thay đổi như thế nào? Điều gì đang xảy ra với nền kinh tế, công nghệ, ngành, trong đối thủ cạnh tranh và khách hàng của bạn? Bạn cần phải làm gì ngay bây giờ để chuẩn bị sẵn sàng với những thay đổi đó? Hãy thực hành cùng khách hàng vì bạn không muốn để họ phản ứng trước thay đổi, họ cần cảm thấy được tiếp sức trước sự chuyển dịch đang đến với thị trường. Chúng ta ghét sự thay đổi vì ta đang ngồi yên như một con vịt, chờ đợi thay đổi xảy ra. Công cụ này sẽ đặt bạn ở ghế lái, như thế bạn sẽ có thể lèo lái trước sự thay đổi.

Nếu bạn định vị mình trên thị trường như là người giải quyết vấn đề, bạn sẽ trở thành tư vấn viên tài chính có được lợi thế cạnh tranh.

Bảo vệ nền tảng của mình

Trong những năm 1970, Procter & Gamble đã tận dụng thành quả nghiên cứu thị trường của mình và kích hoạt một số điện thoại miễn phí để người tiêu dùng gọi đến chỉ để khiếu nại. Lúc đó, số lượng lao động nữ tại Hoa Kỳ đang gia tăng, và rồi nhiều người gọi đến để phàn nàn về việc không có đủ thời gian làm việc, giặt giũ, nuôi sống gia đình và dành thời gian cho bản thân. P&G đã lắng nghe và phát triển các sản phẩm để giải quyết vấn đề của người tiêu dùng.

Hãy nói chuyện với khách hàng và học hỏi từ họ. Lắng nghe những lời khiếu nại của họ vì nếu bạn định vị mình trên thị trường như là người giải quyết vấn đề, bạn sẽ trở thành tư vấn viên tài chính có được lợi thế cạnh tranh.

Xây dựng mạng lưới

Tại bất cứ thời điểm nào, chúng ta có thể đã ở rất gần một người có thể thay đổi cuộc sống của chúng ta một cách tích cực và triệt để, và tất cả những gì cần làm đó là kết nối với họ.

Trước khi trở thành kiến trúc sư sân golf nổi tiếng, anh Tom Fazio, vừa tốt nghiệp trung học, đã dành dụm từng xu để đến giải đấu Master tại Augusta National nhằm sát cánh và học hỏi từ những người thành công trong ngành đánh golf như Jack Nicklaus, Arnold Palmer và những bậc thầy về thiết kế sân golf. Fazio theo dõi các yếu tố của từng sân gôn mà anh thiết kế dựa trên những mối liên kết đã được xây dựng trong những chuyến đi tới giải Masters.

Bạn cần đến đâu để đặt mình vào giữa những người mà bạn cần kết nối? Bạn đầu tư vào những mối quan hệ đó như thế nào để họ chú ý và đầu tư vào bạn?

Rũ bỏ và tiếp tục tiến tới

Điều cuối cùng, nếu có gì không ổn, hãy nhanh chóng khắc phục. Cứ vài tháng, tư vấn viên nên đánh giá lại doanh nghiệp bằng các đặt câu hỏi ở ba hạng mục: Hạt giống (Seeds), Cỏ dại (Weeds) và Nhu cầu (Needs):

Câu hỏi dạng “Hạt giống” là: Trong ba tháng qua, tôi đã làm gì để xây dựng doanh nghiệp này? Điều gì thu hút khách hàng? Điều gì đã giúp tôi giảm giá và nâng cao danh tiếng của mình?
Câu hỏi dạng “Cỏ dại” là: Tôi lãng phí thời gian vào việc gì? Là việc theo đuổi sai đối tượng khách hàng, chọn sai sự kiện kết nối mạng lưới hay là không sa thải một nhân viên đáng ra phải cho nghỉ từ nhiều tháng trước?
Câu hỏi dạng “Nhu cầu” là: Điều gì tôi chưa làm nhưng cần phải làm để có thể nâng tầm doanh nghiệp của mình?

Có thể phản ánh một cách khách quan về hoạt động kinh doanh của bạn, hiểu điều gì đang hiệu quả và điều gì không, đồng thời đáp ứng với những chuyển dịch trên thị trường sẽ đảm bảo rằng bạn vẫn làm việc hiệu quả chứ không bận rộn.

Meridith Elliott Powell là chuyên gia phát triển doanh nghiệp đồng thời là diễn giả tại MDRT EDGE 2022. Để học hỏi về chín chiến lược để phát triển trong giai đoạn bất định, hãy đọc cuốn “Thrive: Strategies to Turn Uncertainty to Competitive Advantage (Phát triển: Những chiến lược biến sự bất định thành lợi thế cạnh tranh).” của bà.

Kết quả tìm kiếm

Kết quả tìm kiếm

Đảo ngược sự bất định