보험 업계에서 초반에 커리어를 쌓을 때 우리의 관심사는 업무를 일관되게 유지하는 방법보다는 다음 거래를 어떻게 만들까 하는 것입니다. 시간이 지나면서 우리는 업무를 원활하게 수행할 수 있는 방법을 고민해야 하는 단계에 이릅니다. 결국, 고객을 만나는 일보다 비고객 활동에 더 많은 시간을 쓰게 됩니다. 좋든 아니든 회사를 운영하게 되지요.

저도 정답을 모릅니다. 여러분이 지금 하고 있는 업무를 검토해 보고 앞으로 변화를 주고 싶은 부분이 있는지 점검해 보십시오.

저는 회사를 운영할 때 겪게 되는 주요 문제들에 대해 다루어 보려고 합니다. 피곤한 문제들이지요. 가격을 정하고 비용을 절감하고, 재무상담사를 해고하거나 채용해야 하는 등 제대로 된 관리가 필요합니다. 적절한 고객 평가 기준을 가지고 있는지, 인력을 제대로 운영하고 있는지도 점검해야 하며 고객도 만나야 합니다.

혼자 일할 때와 같은 방식으로는 회사를 운영할 수 없습니다. 체계적으로 정확한 판단을 내려야 합니다.

우리가 업무를 회사처럼 처리하지 못하는 본보기는 연차총회 같은 회의에서 볼 수 있습니다. 이 회의에서 얻은 아이디어들은 집에 도착하자마자 바로 실행하지 않는다면 앞으로도 영원히 실행에 옮기지 못하게 됩니다.

정말 그렇습니다. 총회에서 얻은 아이디어를 실행할 시스템이 없다면 여러분은 결코 이 아이디어를 실행할 수 없을 것입니다. 이 아이디어를 실행하지 못하는 이유는 정말 혁신적인 아이디어가 회사의 다른 구성원들에게 어떤 영향을 미칠지 고려하지 못했기 때문입니다. 여러분이 가치 있다고 생각하는 모든 아이디어를 저장해 두십시오. 그래서 연간 사업 계획을 수립할 때, 이 아이디어와 컨셉을 활용하십시오. 그냥 그럴싸해서 적용하려는 아이디어가 아니라면 여러분은 이들이 제대로 적용되는지 모두 분석할 수 있습니다.

아이디어를 바로 실행하려면 일부 다른 업무들을 중단해야 합니다. 이 결정의 진행상황과 예측하지 못했던 영향을 무엇일까요? 이런 고민 없이 결정을 내렸다면 여러분의 직원과 다른 구성원들은 이런 결정을 따르기 힘들 것입니다.

가격 책정

과거에 우리는 상품을 판매하고 수수료를 받았습니다. 어떤 경우에는 판매 과정에서 수행한 업무와 상담에 대해 적정 보상을 받았습니다. 어떤 경우에는 열심히 일하고 훌륭한 조언을 하였지만 보상을 받지는 못했습니다. 또 어떤 경우에는 우리가 제공한 조언의 가치보다 더 큰 금액을 받았습니다. 종합해보면, 우리는 자신이 한 일에 대해 합당한 보상을 받고 있습니다.

하지만 세상이 변하고 있습니다. 사업을 운영할 때, 모든 고객에게 제공하는 상담에 대해 합당한 보상을 받고 있는지 확인하십시오. 그리고 고객은 상담에 합당한 금액을 지불하는 만큼 원하는 서비스를 받을 수 있어야 합니다.

고객에게 상담료를 책정하는 시스템을 개발하십시오. 상품 공급자가 상품 판매로 받는 금액과는 달라야 합니다. 이것은 단지 수수료를 챙기자는 이야기가 아니라, 요금 책정에 변화를 모색해야 한다는 것입니다. 상담의 가치와 상담의 비용을 비교해보면 훨씬 쉽습니다. 과거에 상품 판매에 대한 보상만 받고 무료로 제공해온 서비스들도 이제 유료로 전환해야 합니다.

세상이 변하고 있습니다. 우리는 상품 판매의 대가가 아니라 상담과 해법을 제시한 대가를 받는 것입니다.

얼마가 적절한 가격일까요?

이 문제를 설명해 주는 사례를 하나 들어보겠습니다. 결혼 초기에 제 아내는 소형 승용차를 한 대 가지고 있었습니다. 우리는 그 차를 팔기로 결정했고 비슷한 차들이 얼마에 팔리는지 검색했습니다. 차를 하루 빨리 처분하고 싶어서 시세의 절반 가격을 책정했습니다. 차를 파는데 시간과 노력을 허비하고 싶지 않았지요. 우리는 그 상황에서 합당한 판단이었다고 생각했습니다. 여러분의 생각은 어떻습니까?

예상한 일이 일어나지 않았습니다. 전화가 한 통도 오지 않았습니다. 당황스러웠고 심사숙고 끝에 한 주 동안 더 기다려 보기로 했습니다. 그리고 시세대로 가격을 올렸습니다. 높지도 낮지도 않았습니다. 차를 시장에 내놓고 45건의 연락을 받았으며 이틀 만에 차를 팔았습니다. 제 가격에 차를 내놓으니 빠르고 간단히 거래를 완료할 수 있었습니다.

이 경험에서 교훈은 무엇일까요? 저는 차를 시장에서 수용할 수 없는 낮은 가격에 내놓았습니다. 이런 경우, 시장은 차에 뭔가 결함이 있다고 생각합니다. 그렇게 가격이 낮은 차는 뭔가 결함이 있어야만 하니까요.

이 사례가 여러분의 가격 정책에 의미하는 것은 무엇인가요?

여러분은 서비스에 대한 가격을, 서비스와 시장의 기대에 부합하게 책정해야 합니다. 가장 저렴한 가격을 책정하라는 의미가 아닙니다. 시장은 일반적으로 제공되는 서비스에 대해 합당한 가격을 기대합니다.

물론, 공짜를 좋아하는 사람들은 어디에나 있기 마련이며 이들은 무료 상담을 원할 것입니다. 이런 류의 사람들은 여러분의 고객이 될 수 없습니다. 이런 사람들을 위해 가격 정책을 변경해서는 안 됩니다. 우리는 모든 사람들을 만족시킬 수는 없습니다. 적정한 시장에 초점을 맞춘다면 적정한 보상을 받을 수 있습니다. 

어떤 종류의 서비스를 제공할 것인지, 경쟁력 있는 가격은 어느 선인지 결정해야 합니다. 여러분의 서비스 수준에 대해 시장이 기대하는 수준의 가격을 책정해야 합니다.

합리적으로 가격을 책정하기 위해서는 경쟁자들이 무엇에 요금을 부과하는지 알아야 하며 너무 높지도 낮지도 않게 책정해야 합니다. 우리는 서비스의 차별화를 지향하기 때문에 서비스와 가격을 직접 대조하기는 쉽지 않습니다. 소모품이 되는 것을 원하지도 않을 것입니다.

자금 운용 시장에서 여러분은 상담료 내역을 공개해야 합니다. 제 생각에는 대부분의 상담사들이 이를 두려워하는 것 같습니다. 하지만 이는 여러분의 전문성과 신뢰성을 더 부각시켜줄 것입니다. 여러분이 어떻게 수익을 올리는지 잠재고객이 이해하지 못하면 그들은 매우 조심스러워 할 것입니다. 더 투명하게 여러분을 공개하십시오. 신뢰를 더 높여줄 것입니다. 가격에 대해 더 투명하게 밝힌다면 잠재 고객들은 더 많이 지불할 것입니다. 

가능하다면 상담사는 상품에 대한 커미션을 당당히 요구할 수 있어야 합니다. 상품 공급자가 아니라 여러분이 가격을 책정할 수 있어야 합니다. 상품이 여러분의 가치와 고객이 지불할 비용을 정하게 해서는 안 됩니다. 상품 공급자들은 단지 상품을 판매할 뿐입니다. 상품을 직접 판매하거나 상담사를 통해 판매하거나, 그들에게는 차이가 없습니다. 그들은 상품을 팔고 이익을 실현하는 것이 목적입니다.

많은 경우, 유료인 상품이 품질이 더 좋습니다. 여러분은 가능한 투명해야 합니다.

상품 공급자의 이미지에서 멀어질수록 여러분의 전문성은 더 부각될 것입니다. 우리가 하는 일은 고객이 문제를 해결하도록 돕는 것이지 상품을 판매하는 것이 아닙니다.

상품 수수료로 생계를 유지하는 것은 근시안적입니다. 상품 수수료 판매 방식은 언젠가는 끝이 나기 때문에 여러분은 제공하는 서비스의 가치를 정당화해야 할 것입니다.

그러나 대부분의 상담사들은 자신이 책정한 상담료와 수수료를 정당화합니다.

재무상담사

여러분의 조직이 계속 성장하고 있다면 고객과의 직접적인 유대를 점점 잃게 될 수 있습니다. 이 경우, 새로운 상담사나 보조 설계사 혹은 다른 전문 직원들을 채용해야 합니다.

여러분은 조직의 얼굴이 되어 있지만 고객의 눈으로 회사의 모든 부분을 세워 나가야 합니다. 그렇지 않으면 모든 고객과의 상호 작용을 여러분이 떠맡게 되고 시간에 쫓겨 누군가 대신하게 만들기 보다 일일이 직접 해결해야 할 것입니다. 일상업무에서는 그들이 여러분보다 더 유능한데 말입니다.

여러분과 고객의 관계는 고객과 회사의 관계로 확대되어야 합니다. 이를 통해, 여러분은 자신의 비즈니스를 평가할 수 있는 눈을 가질 수 있습니다. 그리고 고객은 여러분 각자 한 사람보다 회사에 더 많은 자원과 능력 있다는 사실에 만족할 것입니다.

가장 심각한 문제는 성공적인 재무상담사가 자신의 업무를 비즈니스로 성장시키지 못할 때입니다. 그들은 조직의 얼굴이 되어야 하고 고객과의 관계에서 발생하는 모든 문제를 관리해야 해야 합니다. 초기에 성공할 수 있었던 능력은 바로 고객이 자신을 신뢰하게 만드는 능력이었습니다. 그리고 고객들은 그들을 통해 비즈니스를 진행합니다. 쉽지 않겠지만 여러분의 초기 경력에서 성공을 가져온 것에서부터 빠져 나와 전혀 다른 기술과 마음가짐을 가져야 합니다. 모든 고객과 관계를 지속하면서 계속 성장해 나갈 수는 없습니다.

회사가 계속 성장한다면 더 많은 기술직, 사무직 인력들을 추가로 채용해야 합니다. 그리고 더 많은 상담사들은 채용해야 합니다. 그들에게 급여나 보너스를 지급할지, 고객 별로 이익을 나눌지, 혹은 그 둘을 병행할지 여러분이 정해야 합니다. 이 문제에 대한 정답은 없습니다. 많은 다른 모델들이 효과를 발휘하기 때문입니다. 그러나 여러분은 진지하게 생각할 필요가 있습니다. 효율적으로 성장하려면, 회사의 가치를 높이려면 무엇을 해야 할지 판단을 내려야 합니다. 특정한 보상 체계 아래서 회사와 상담사들 사이에 계약 관계를 어떻게 할지 정해야 합니다.

누가 고객을 보유합니까? 누구든 관계를 “보유”하는 사람이 고객을 “보유”하게 됩니다. 따라서 계약서를 정확히 작성해야 합니다. 이런 이유로 공동 업무에 대한 호응이 더 좋습니다. 다양한 능력을 가진 여러 상담사들이 여러분의 회사에서 일합니다. 이것은 고객이 한 명의 개인보다 회사에 더 가까워지도록 만들어 줍니다.

다음 과제는 상담사들을 어떻게 채용할 것인가 하는 것입니다. 현재 실적을 보고 채용할 수도 있고, 실적은 있지만 관리 중인 고객이 없는 상담사를 채용할 수도 있고, 신입을 채용하여 직접 교육을 시킬 수도 있습니다. 

모두 장단점이 있습니다. 우리는 기존 고객이 있는 상담사도 채용해보고 신입 상담사를 직접 교육시키기도 하였으며 모두 성공적이었습니다. 우리는 신입 상담사를 교육시키는 단계적인 프로그램을 가지고 있습니다. 처음에는 신입은 3년간의 단계적 프로그램을 이수하는 동안 사무업무를 담당하고 급여와 보너스를 받게 됩니다. 프로그램을 이수하고 나면 신입의 능력이 향상됩니다. 상담 업무를 하는 사람은 자격을 갖추어야 하고, 상담 업무를 할 수 있는 교육을 받아야 합니다.

여러분은 채용 문제가 발생하기 전에 미리 고민해야 합니다. 신입 상담사를 교육시키는 데에는 적어도 3년이 걸립니다. 이후 신입 상담사들은 일정 수의 고객들을 배당 받거나, 공동 업무에 투입될 것입니다.

우리 회사의 구조

앞서 설명드린 것처럼 저는 효과적인 다양한 모델들을 검토하고 분석해 왔습니다. 하지만 충분한 검토를 거치고 도입의 결정이 공유된 모델들만이 제대로 효과를 발휘합니다. 회사로 성장해 가는 과정에서 우리가 저지르는 실수는 모두가 우리 방식을 수용하리라고 생각하는 것입니다. 회사 내의 다른 구성원들은 자신이 맺은 계약 관계에 대해 걱정하는 대신 다른

사내에 상담사들, 그들의 기대수준, 그리고 계약 관계를 관리할 수 있는 구조가 필요합니다. 경쟁금지 계약만으로는 미래에 발생할 수도 있는 문제를 방지하지 못한다는 것도 잊지 마십시오.

예를 들면, 누군가에게 고객들 중 한 그룹을 관리하도록 하고, 회사를 떠날 때나 몸담고 있을 때, 고객 명부를 사전 합의된 가격으로 구입하도록 허락하는 경우가 있습니다. 이런 경우, 비경쟁 조항을 강제하기가 어렵습니다. 법원은 개인이 생업을 유지할 권리를 금지하고 싶어 하지 않습니다.

계약서는 의견이 일치하지 않을 때만 필요하다는 것을 명심해야 합니다. 모두가 원만한 관계를 유지한다면, 계약서는 불필요합니다. 전체가 원만한 관계를 맺고 원활하게 일하는 경우에는 회사를 위해 최선이 무엇인지 모두 동의하고 공유합니다. 다툼이 있는 경우, 문제는 회사가 아니라 개인의 구체적인 상황에서 발생합니다. 여러분은 문제가 발생하기 전에 무엇이 잘못될 수 있는지 미리 생각해 두어야 합니다. 계약서는 막대한 지출과 오해를 방지할 수 있습니다. 시간이 지나면서 개인의 기억이 얼마나 바뀌는지 보면 놀라게 됩니다. “그런 뜻이 아니었어요,” 등의 경우이지요.

저는 우리가 계약에 시간과 노력을 들였기 때문에 우리 회사가 여전히 잘 운영된다고 믿습니다.

마법이나 간단한 해결책은 없습니다. 모든 전략과 구조에는 장단점이 있기 때문에 분석을 해야 하며, 순간의 감정은 배제하고, 결정을 내려야 합니다.

프레젠테이션 자료를 준비하면서 저는 우리 회사의 구조를 세밀하게 설명해야 할지 고민했습니다. 우리 회사의 모델이 여러 문제를 해결하는 유일한 방법은 아니기 때문입니다. 우리는 지속적으로 변하는 경제와 규제 환경 때문에 여전히 지속적인 도전과 어려움에 직면해 있습니다.

저는 이 모델이 여러분의 회사 구조를 위한 유일한 방식이라고 주장하지 않습니다. 다만, 왜 우리가 그런 결정을 했는지 논의해 볼 수 있는 논점이 될 수는 있습니다.

우리는 1973년에 보험 프로듀서 그룹으로 시작했습니다. 비용을 나누고, 보험회사들과 협상력을 강화하고, 상담사들 간의 시너지를 향상시키고, 고객에게 제공할 수 있는 상품의 종류를 늘리기 위해서였습니다. 

우리 회사의 현재 구조

관리

우리 회사에는 상담사들과 핵심 직원들이 있습니다. 우리는 상담사들이 소유하고 운영하는 회사입니다.

우리는 궁극적으로 모든 상담사들이 주주가 되기를 원합니다. 지분은 수익과 기여(내부적, 그리고 외부적 기여)에 기초하여 분배됩니다. 매출은 3년간 평균 수익에 기초한 지분의 60퍼센트에 해당합니다. 나머지 40퍼센트는 기여도에 기초합니다(절반은 내부 기여도, 그리고 나머지 절반은 외부 기여도). 우리는 매 2년마다 지분을 재조정합니다.

60세가 되면 주식을 되팔기 시작하여 70세까지 주식을 완전히 처분해야 합니다. 여러분은 주식의 10퍼센트씩을 매해 처분해야 합니다.

우리 회사의 구조는 수익과 내외적 기여도 모두에서 회사에 가장 능동적으로 기여하는 구성원들이 회사의 소유권을 가지고 있어야 한다는 근거로 이루어져 있습니다.

상담사는 주식을 사고 투자한 총액의 20퍼센트에 해당하는 배당을 받습니다.

상담사와 직원들이 은퇴 시기가 되면, 우리는 유동성에 대비하기 위해 그들이 주식을 줄여나갑니다. (“어쨌든 회사를 떠나니” 가장 높은 가격에 자신의 지분을 처분하려 합니다.)

우리는 잘못된 주주 구조 때문에 많은 회사들이 해체되거나 갈라지는 것을 보아왔습니다.

우리는 해마다 주주총회를 엽니다. 총회에서 이사회를 선출합니다. 주주 중의 누구라도 이사회에 출마할 수 있습니다. 따라서 이사회의 구성원은 바뀔 수 있고 바뀌게 됩니다.

이사회에서 사장을 임명합니다. 사장의 임기는 보통 3년입니다. 이사회는 사장의 업무 수행을 해마다 평가합니다. 이것이 현재 제가 맡고 있는 직책이며 3번째 임기를 수행하고 있습니다.

사장은 이사회의 구성원은 아닙니다. 이런 구조를 통해 상담사들을 체계적으로 관리하고, 환경의 변화에 대응해 나갈 수 있습니다. 또한 더 젊은 상담사들이 성장하고, 조직 내에서 더 큰 목소리를 낼 수 있도록 합니다.

다음, 그리고 그 다음 세대가 성장하기를 원한다면, 회사의 운영권을 점차적으로 넘겨주어야 합니다. 여러분이 회사 전체를 소유하고 있다면, 여러분은 은퇴 후에 회사를 처분해야 할 수도 있습니다.

각 상담사는 파트너 계약에 서명을 하였고 이는 회사의 관계를 보여줍니다. 회사와 상담사 모두의 기대치를 명시하고 있으며, 사망, 장애, 분쟁의 상황도 다루고 있습니다.

우리는 심각한 분쟁이나 사건 때문에 회사가 문을 닫는 경우도 많이 보아 왔습니다. 상담사들이 관리자만 남기고 떠나버려서 주주들이 문제를 떠안게 되는 경우도 흔합니다. 로펌의 경우 이런 문제가 더 심각합니다.

고객과의 관계에서 문제가 발생하면, 회사와 상담사, 고객과 관련된 누구든 소송을 당할 수 있습니다. 과태료를 물거나, 회사가 법정에 서게 되면 (혹은 경영에 영향을 끼칠 만큼 막대한 과징금이 부과되면), 모든 상담사들은 수익 분배율에 따라 과징금도 분배하여 부담합니다.

상담사에 대한 보상 체계

회사를 성장시키면서 여러분은 수익을 배분하는 방법을 알아야 할 것입니다. 혼자 프로듀서로 일할 때는 정말 쉽습니다. 수익은 모두 여러분의 것이고, 직원들에게 급여와 보너스를 지급하면 됩니다. 수익이나 기여 정도에 따라 직원들에게 보너스를 지급하겠지요.

그러나 외부로부터 상담사를 스카우트한 경우에는 어떻게 될까요? 그 상담사는 자신의 고객들을 데려올 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 고객들을 회사에서 흡수하고, 대신 회사의 지분을 나누시겠습니까?

이 모델의 경우, 상담사들은 급여를 받습니다. 아마도 실적 수당도 받고 모든 비용과 회사에 대한 재투자를 공제한 나머지 수익도 배분하여 받게 됩니다. 급여와 보너스는 물론, 회사 실적에 따른 배당도 받게 됩니다. 

우리 회사의 모델

앞서 말씀 드린 것처럼 우리는 회사의 운영을 가장 기여도가 높은 (평균 이상의 실적을 올린) 상담사들과 직원에게 맡기려고 합니다.

우리는 가장 효율적인 방식으로 회사 비용을 관리하여 독립적인 회사로 유지하고 싶습니다. 더 큰 보험회사에 넘기고 싶지 않습니다. 우리는 이를 “모성애 결사체”이라는 애정 어린 이름으로 부릅니다.

앞서 말씀 드린 것처럼 관계를 관리하는 사람이 고객을 보유합니다. 우리는 신용에 기반한 사업에 종사합니다. 우리의 파트너 계약서는 고객에 대한 우선권이 회사가 아니라 상담사에게 있다고 명시하고 있습니다.

우리는 이를 통해, 기업가 정신을 발휘하고 상담사들은 공로에 따른 보상을 받게 되고 비용도 제대로 관리할 수 있습니다. 상담사들의 장기적인 가치는 그들의 실적과 그들이 보유하고 있는 주식의 가치입니다.

상담사는 나중에 은퇴할 시기에 자신의 실적을 회사에 판매합니다. 확보하고 있는 고객을 이전하는 경우, 이는 매우 간단합니다. 같은 회사 내에서 상담사만 교체되는 것이기 때문입니다. 고객 보유율이 높고, 실적 평가기준도 잘 알고, 검증도 간편하기 때문에 일반적으로 외부 거래보다 가치가 높습니다.

우리는 각 상담사들에 대한 매매 정책을 가지고 있습니다. 그들이 사망하면, 소유권에 대한 지급이 바로 진행되고 우리는 고객들을 계속 관리합니다. 계약에는 장애에 대한 조항이 있어 상담사들이 지급을 받게 됩니다. 상담사와 회사는 실적 가치의 측면에서 사망 혹은 장애가 발생할 경우를 대비합니다. 

우리는 매매 정책에 따른 현금 가치를 대변 항목과 나란히 병기합니다. 현재, 우리는 매매 정책에 따른 수익으로 프리미엄을 지불할 수 있는 위치에 와있습니다. 

비용 관리 방법

비용 관리를 위한 기능적 방법을 알아야 합니다. 여러분은 직원과 상담사들이 비용을 효율적으로 관리할 수 있기를 바랄 것입니다. 반복되는 잔소리가 가장 효율적인 방식은 아닙니다.

직원과 상담사들이 비용을 통제할 수 있는 구조를 만드십시오. 상담사들은 많은 종류의 업무 지원이 필요하지만 비용을 쓰고 싶어하지는 않습니다.

좋은 사례가 있습니다. 저는 복사를 할 때마다 2센트씩 비용을 부과합니다. 어떤 상담사에게도 부담이 가는 액수는 아닙니다. 그러나 우리 회사의 복사비는 거의 절반 수준으로 떨어졌습니다. 복사량만큼 수익이 발생하는 것은 아닙니다. 이를 통해 사용량이 눈에 띄게 줄었고 복사기 수명이 그만큼 연장되었습니다. 우리는 이를 “사용자 지불 시스템”이라고 부릅니다.

우리는 한 푼이라도 낭비를 줄이기 위해 이런 시스템을 고안했습니다. 우리는 상담사들이 50∼55퍼센트 정도를 가져가고 회사 운영을 위해 일정 정도는 회사에 남기도록 합니다. 상담사들은 자신의 직원과 사무실, 일부 기술적인 부분들을 부담합니다.

What this means is that we do not have to provide everything to all advisors, so it reduces our overall cost. If advisors want to add staff, the advisors pay, so that is done more diligently than if they never paid for the staff directly.

다시 말하면, 우리는 상담사들에게 모든 것을 제공하지는 않습니다. 그래야 총 비용을 줄일 수 있습니다. 상담사들이 직원을 추가 채용하고 싶다면, 그들이 비용을 부담해야 합니다. 따라서 직원들을 부담하지 않기 위해 더 부지런하게 일하도록 만듭니다.

보상 문제

어떤 보상 모델을 선택하더라도 상담사의 활동이 회사의 장기적 이익과 함께 해야 한다는 점을 분명히 해야 합니다. 상담사들은 종종 자신의 실적을 독립적인 비즈니스로 간주하고 회사가 각종 지원 업무를 제공한다고 생각하는 경향이 있습니다. 따라서 상담사들에게 정확한 관점을 이해시키고 유지하도록 하는 것이 매우 중요합니다.

예를 들어 보겠습니다. 헤르츠는 제가 자주 이용해온 차량 렌트 회사입니다. 헤르츠와 거래할 때 있었던 일은 우리 회사에도 일어날 수 있는 일이었습니다. 제 아내가 차를 도난 당했습니다. 보험회사가 아내에게 차량을 렌트해 주기로 했습니다. 원래 토요일부터 사용 가능하다고 알고 있었던 아내는 언제 차를 가지러 가면 되는지 알아보려고 토요일에 전화를 하였고 월요일까지 차를 쓸 수 없다는 말을 들었습니다. 아내는 다시 전화를 걸어 매니저와 통화할 수 있는지 물었고 그들은 해 줄 수 있는 게 없다는 말만 되풀이했습니다. 

아내는 1-800번으로 헤르츠에 전화하여 상황을 설명하였고 헤르츠는 문제를 직접 처리하겠다고 답했습니다. 10분도 지나지 않아 처음 연락했던 헤르츠 지점에서 연락이 왔습니다. 차량을 제공하겠다고 하더군요. 헤르츠의 지점들은 자신의 이익을 추구합니다. 보험회사는 일반인들보다 훨씬 낮은 가격대에서 차량 렌탈 회사와 가격 협상을 합니다. 제 아내의 경우도 일반 렌탈에 비해 남는 게 없었으니 그들은 단기 수익에 따른 판단을 내린 것입니다. 차량을 더 수익성이 좋은 고객에게 빌려줄 수 있겠지요. 이것이 헤르츠가 구축해온 브랜드와 신뢰에 끼칠 영향에 대해서는 고려하지 않았던 것입니다.

모두가 동일한 지침 아래 동일한 성과를 추구할 때, 회사는 더 강한 힘을 발휘합니다.

모든 회사에는 고객 서비스와 성과에 대한 최저 기준이 있어야 합니다. 고객이 회사의 누구와 거래를 하든 동일한 수준의 서비스를 받을 수 있어야 합니다. 

고객 서비스의 최저 기준

우리 회사는 모든 고객이 정해진 수준의 관심과 서비스를 받을 수 있어야 한다고 생각합니다. 모든 회사에는 고객 서비스의 최저 기준이 있어야 합니다.

우리는 재무설계 회사입니다. 미래에는 상품 판매보다 상담 서비스를 통해 더 많은 수익을 얻게 될 것입니다.

모든 신규 고객은 재무설계 서비스를 받으며 이 서비스에 대해 요금을 지불합니다. 회사에서는 진행된 모든 재무설계에 대해 질적 수준을 검토합니다. 우리는 설계안에 어떤 사항들이 포함되어야 하는지 규정을 마련하고, 그에 기초하여 기본 양식을 제공합니다. 상담사들은 이 양식을 자신의 스타일대로 수정하고, 원하는 표현으로 바꿀 수 있습니다.

모든 고객은 상담 후에 핵심 내용을 정리한 레터를 받게 됩니다. 고객은 상담을 얼마나 자주 할 것인지에 대한 질문도 받습니다.

우리 회사는 상담사들의 기고로 만드는 뉴스레터를 매 분기마다 발행합니다. 상담사들이 운영하는 월간 블로그도 있습니다.

직원

회사가 지속적으로 성장하면서 겪게 되는 어려움 중의 하나는 인력 관리입니다. 소수의 직원만 채용하고 있다면, 무엇을 해야 하고, 언제까지 해야 하는지 대화하는 것은 쉽습니다. 모두가 무슨 일이 진행되는지 알고 있으며 모든 것이 간단해 보입니다.

회사가 성장하면 현안이 무엇인지 파악하기가 쉽지 않습니다. 따라서 직원들이 규정과 절차를 따르도록 해야 합니다. 여러분이 회사의 일상적인 업무 흐름을 관리하지 못하면, 직원들의 업무 현황이나 일에 대한 생각도 관리하지 못하게 됩니다.

미국과 캐나다에서는 대학 졸업자들이 첫 10년 동안 이직을 약 5번 정도 합니다.

직원 관리에서 흔히 하는 첫 번째 실수는 그들이 영원히 같이 일할 것이라고 착각하는 것입니다. 여러분의 직원들도 다른 모든 사람들처럼 자신만의 커리어 목표가 있고, 스트레스와 고충을 가지고 있습니다.

어떤 사람들은 직원이 사직을 하면 모욕적이라고 생각합니다. 직원들을 대할 때에는 기업가적으로 접근해야 합니다.

어떤 직원은 남고, 어떤 직원은 떠납니다. 고용주로서 여러분의 책임이 직원들이 자신의 커리어 목표를 이루도록 돕는 것이라는 것을 안다면 직원 관리가 한결 수월해질 것입니다.

직원들이 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 돕는 만큼, 그들은 더 오래 근무하고 더 유능해질 것입니다. 많은 상담사들이 직원의 전문성을 높이는 일에 투자하기 보다는 떠나도록 내버려 둡니다. 채용을 희망하는 사람은 널려 있기 때문입니다. 이런 일은 언제라도 일어날 수 있다는 것을 명심하십시오. 회사 운영의 일부입니다. 이런 현실에 대응할 수 있는 프로세스를 확립해 두어야 합니다.

우리가 하는 일

신규 채용을 위해서는 적성 검사를 실시하여 우리 업종에 대한 기본적인 자질을 가지고 있는지 판단합니다. 우리는 누군가의 성향이나 자질을 바꿀 수는 없지만 성향과 자질을 가진 사람에게 전문성을 교육할 수는 있습니다.

그런 다음 외부 기관을 통해 심리 테스트를 진행하여 채용하기에 적합한지, 채용 시 고려해야 할 적신호가 있는지 확인합니다.

직원 채용에 활용할 수 있는 다양한 종류의 테스트가 있습니다. 단지 면접과 이력서 검토만으로는 충분하지 않습니다.

적어도 연간 2회, 직원들과 개별 면담을 하십시오. 이를 통해, 업무 성취도와 지향, 목표를 파악해야 합니다. 이 과정은 서로에게 도움이 됩니다. 여러분은 직원들의 문제나 만족 정도를 파악할 수 있습니다. 많은 상담사들은 직원들이 급여 인상을 요구할까 두려워서 이런 대화를 싫어합니다. 급여와 임금 협상은 별도의 절차에 따라 진행하십시오. 어쨌든 급여와 보상체계에 대해서도 적절한 시기에 직원들과 대화를 나누어야 합니다. 

직원 보상 방법

새해가 되면 사람들이 새로운 직장을 찾는 경향이 있다는 것을 아십니까? 이 시기에는 이직이 직원들의 최대 관심사입니다. 연말 보너스를 기다리면서 말이지요.

보너스 지급 기준을 마련하십시오. 적어도 분기에 한 번씩 보너스를 지급해야 합니다. 그리고 직원들의 사직 시기와 상관 없이 보상은 적절하게 이루어져야 합니다.

직원들에게 얼마의 보상을 할 것인가는 언제나 어려운 문제입니다. 대도시의 중심지구에서는 급여를 더 많이 주어야 합니다. 우리는 최근에 컨설턴트틀 채용하여 밴쿠버에 있는 10개 회사의 급여 현황을 조사했습니다. 우리가 여러 해 동안 알고 지낸 회사들이며 보고서의 사본을 보내주었습니다. 이를 통해, 그들의 임금 수준이 과도한지, 부족한지 알 수 있도록 하였습니다.

저는 오늘 여러분의 고객에 대해서는 거의 언급하지 않았습니다. 현재의 업무를 비즈니스로 설계하려면 다음 판매 건부터 신규 채용된 직원과 적절한 정책, 절차들과 함께 여러분의 비즈니스를 어떻게 설계할 것인지 생각해 보시기 바랍니다.